我要讲的题目是品牌价值的检测以及品牌功能管理的盖洛普方法。
先简单的介绍一下盖洛普咨询公司的情况，他说，盖洛普公司1935年由美国乔治·盖洛普博士创立，乔治·盖洛普公司在美国率先用统计抽样的方法预测美国总统的选举，并且一举获得成功，这家公司是以比较严谨的测量民众呼声、研究市场为专长的公司。目前盖洛普已经发展为三位一体的业务，公司做的第一块也是最大的一块是市场调查、市场营销以及营销咨询，第二块是企业的人力资源咨询，第三块研究企业的发展战略包括企业的兼并和重组。公司越来越向综合领域发展，它的主要定位就是以市场为切入口，在中国这种情况下我认为必须走这个路，就是以市场的第一手资料和数据为切入口，这样通过对具体企业、具体行业的深入了解，为企业做整体咨询。盖洛普公司在全球建立了四十多家分公司，它所设立的办事处覆盖全世界60％人口和70％的产值，同时乔治·盖洛普博士被美国的生活杂志评为美国一百年来影响最大的人物之一，并且盖洛普被载入英文字典。因为品牌是盖洛普整个咨询框架中的一个部分，我们称之为构件，在讲这个构件之前我们介绍一下盖洛普的主导思想。
如果你是一家上市公司的老板，你最关心的问题可能不是一年销售额会达到多少，或者市场营销数据，你最关心的还是你企业的股票情况。因为你是一家上市公司，你追求股东利益最大化，应该说股票价值是你最关心的。所以从盖洛普来看，一个上市公司最关心的可能是股票增值。中国的股票市场可能不是很规范，但是从一个长远市场来看，股票增值取决于一个公司实际利润的增长，这是决定市场价值或者是股东利益的一个最关键因素。
公司的持续增长取决于你的忠实客户，忠实客户要求你的企业有普遍敬业的员工，盖洛普研究认为敬业员工是企业成功最关键的核心，中国企业成功最核心的因素取决于总裁或者CEO，中国市场为什么会出现这种情况呢？因为中国企业家个人的直觉非常好，这时候企业就会带动起来，当企业到达一定程度时，我们认为应该走入品牌的道路。在这个相对比较成熟的阶段，对企业而言，我们发现企业的兴衰很大程度上跟CEO的关系并不是很大，而应该取决于企业中层的经理。有这么一句话，一个员工加入你公司的时候，可能更看重你企业的名字和品牌，但员工离开你的公司时，很大原因是跟他直接的上司或者是直接经理的问题有关。所以企业中要能有大量的敬业员工必须有优秀的经理人，这种情况下，盖洛普认为经理人才的选拔应该从发现优势入手。过去员工的选拔，国内很多情况下是依据学历、经验，然后面试；盖洛普是充分挖掘人的潜能，当然我们也会看他的知识层面、学历、经验，我们更多的看这些人跟最成功的人之间有什么关联。比如说，我们要招一名销售经理，这时候我们一方面看他的销售经验和学历等，关键我们要看设立一组销售经理的指标，这个指标是我们得到的最好的和最差的销售经理的指标，用同样的指标选拔我们未来的经理，如果这些经理回答的问题接近于我们数据库中最成功的经理人，我们认为我们选拔的对象是合适的，这种选拔是一个心理模拟过程，就是说我已经知道显成功的经理人回答问题的特征，如果我们选拔的人具有最成功经理人的素质，他就是我们要选拔的。
无论是股票还是财务都是企业的硬数据，是企业的财会数据，很多企业特别关心这个数据。如果企业长期发展实际上硬数据是滞后的指标，就是当你一年半年后看到你的财务报表时，这个时间已经滞后了。盖洛普认为最重要的是软数据，因为软数据是前瞻性的，比如说忠实客户、优秀经理。盖洛普设立了一个核心竞争力指标体系，在这个指标体系里我们既考虑到了股东回报，同时又考虑到员工方面、社会效益方面。这套指标的考核我们会在企业年终的财务数据到达之前，我们会很好的预测和管理企业内部的软数据，因为软数据最终会导致企业内部硬数据的根本变化。
企业实际上是三大块，第一块要保证企业持续增长利润，这块利润是跟你的股票增值有关系。在达到这一块利润之前有两个软数据驱动，第一个软数据是要有一个忠实客户群，这个客户群很大程度上是由你的品牌力度决定的，你要在持久的时间内保持比较大的客户群必须要有品牌。企业增长有两个数据驱动，一个是人才选拔，一个是人才研究。盖洛普通过员工参与和忠实消费者来研究企业发展。品牌检测是整个框架中的一部分，也就是我今天谈的重点，每个模块中盖洛普都有一套工具。
盖洛普做到今天，比较资深的研究顾问现在已经本主化了，我们的特点是所有的顾问在国外都受过比较好的培训，并且在中国工作五年以上，这样使得我们在本土工作起来就没有任何障碍，同时使我们有很好的行业修正。
我再着重谈一下盖洛普是怎么检测公司品牌价值的。
检测不是说测一次就过了，第二个是怎么样保持品牌忠诚度，怎么样去管理。我想给大家提一个问题，什么叫品牌的价值？有的朋友跟我说品牌价值的意思是说我这两个品牌，A品和B品牌，如果我不告诉消费者，让他出一次钱他愿意出多少钱，如果我告诉他，他又愿意出多少钱，然后计算价值差就是品牌价值。其实这个观点是不对的，他的品牌价值不一定说我这个品牌一定要卖到比我的同类产品要高，比如说美国最大的零售连锁店沃尔玛，他的售价比实际价值还低，这不能说他没有品牌价值。
实际上品牌价值包括三块东西，其中品牌的价值有两部分，一部分是硬价值，一部分是软价值，第一部分是品牌与消费者的关系，就是品牌给消费者的承诺，在消费者跟品牌的关系上是一个很软的数据，就是每个人头脑中已经形成的关于品牌的概念是什么，比如说我一提到可乐，一提到微软，消费者首先想到的是什么。品牌价值的另外两个比较硬的东西，第一个是品牌市场的渗透，你这个品牌在全国有多少办事处，你的销售力度有多大，你做过多少广告，你的投入有多大，这是你硬的投入。第三块是与品牌相关的支出成本，就是说你的品牌推向市场成本是多少。比如说可口可乐公司，如果在任何一家公司建立一个全套的可乐生产流程，成本是非常低的。品牌在有大量连锁店以后可以创造比平均价格更低的价格，这时候品牌价值是非常高的，严格来看，品牌价值由这三块构成。
品牌价值等于三个部分，一个是顾客的品牌资产，实际上这是软的东西，就是你的品牌给客户的观念是什么，消者怎么给你的品牌定位，他认为你的价值怎么样。第二个是品牌的资产，比如中国银行到底在中国投资了多少销售队伍，广告每年花多少。第三个是品牌的运营成本，把你的品牌推向市场之初你要花费多少。把这三个方面货币化以后会形成品牌价值。
国内做品牌评估很多的忽略了软的东西，忽略之后仅靠硬的东西并不能说明什么。盖洛普只研究资产中的顾客品牌资产。我们把消费者或者把任何行业的用户分成八类。拿雅戈尔举个例子，我不是很关心雅戈尔的市场份额，我更关心的是雅戈尔现有的客户中有多少是你的忠诚客户，有多少是你的一般客户，有多少是你的肤浅客户，有多少是你的游离客户。就是说买了你雅戈尔衬衫以后有多少是你的忠诚客户，有多少买了以后可能会转买别的品牌。同样不买雅戈尔的也分成四类，有多少买了对手的还对你的品牌有好感，有多少买了对手的品牌没有好感，他也不会转移过来。我们的营销重点应该是培育我们的忠诚用户，我们要看到我们的忠诚用户是由于产品的什么东西形成的，同样发现为什么消费者会被竞争对手吸引走，我的广告投入更看重的是那些现在正在用的竞争对手的品牌，但同时又对雅戈尔有偏好的人是什么人，如果广告做偏了就是无效的，广告应该抓住两部分人，一部分是现有客户有可能会流失掉，还有一部分是现在用对手的品牌，把这部分人吸过来。两部分人的比例对你产品的偏好，对你产品的所有评价，把这些差异找出来之后，你的促销投入方案其实也就应运而生了。
盖洛普将客产品牌资产分为五个模块，每个模块有若干级评价指标。
第一个是品牌的认知，这个认知是目标客户群的认知，比如说，提起这个品牌有多少人，首先想到没有提示下的消费者，你提示出来的层次又是不一样了。
第二个是品牌定位问题，就是你的品牌怎么定位，你的品牌采取这种成本领先战略，比如说我们的战略形成三种形式，一种是成本领先，成本领先就是同样的产品，你的成本比竞争对手低，这时候你有很大优势。除了成本领先定位还有差异定位，差异定位是你要限对手有所差异。第三种定位是企业可能只做一两类的产品，我们称之为集中定位的方式。比如格兰士成功的道路一开始以微波炉切入，达到规模经济以后，成本领先以后，就不再大肆做广告，省下很多费用在全国做促销推广，这样把成本拉下来，在做微波炉的同时又推出其他的产品系列。
第三个模块是品牌经验，消费者一旦买你的产品之后他的感觉是什么。
第四个是品牌价值，消费者定位你的产品是物有所值的产品还是比较名牌的产品，比如说李宁产品定位跟耐克和阿迪达斯的定位是不一样的。究竟这里什么因素是驱动你的品牌的因素。
盖洛普价值测量的四个步骤：
第一步：建立品牌竞争参照系。就是把你这个品牌跟你市场上竞争最强的三个品牌之间的关系一定要搞清楚，也就是说上述五个模块怎么建立竞争参照系。 第二步：驱动因素分析。这有两大类，一大类是跟广告促销有关的因素，另外一大类是与消费者使用经验有关的因素，驱动因素主要是判断消费者再次购买是由于广告促销的驱动，还是由于产品本身使用经验带来的效果，这样会决定下一轮的促销投入比例是多少，能够分析出价值是广告促销带来的还是消费者的口碑带来的。
第三步：四位图分析。你企业最应该马上采取行动的是什么，一般企业这么做，消费者说哪些东西你企业做的比较差，你就去改，有些情况下这是一种资源的浪费。我们要考虑两个维度的问题，一个是消费者在购买过程中哪些因素是最重要的。第二个是消费者给你的评价，哪些对消费者忠实度影响非常重要，同时确实是企业做的不太好的工作，你才应该改。换句话说，这些东西消费者再次购买不是很重要，关键要找出对消费者再次购买这些东西的原因。一般企业都会发现，消费者有一个非常关键的东西，你企业要想做好，广告宣传就应该宣传“可利用的优势”，所以你的投入千万别投偏了，你要投到“关键的机会”。如果消费者觉得你品牌不好，你切不可把你品牌不好的部分拿去做广告。比如说你的房地产公司的物业是做的很差的，但是消费者认为购房物业是很重要的，你如果拿你的物业做广告的话，广告就偏了。
第四步：品牌忠诚度分层。所谓分层研究就是把所有用户分成两大类，一类是现有我的品牌使用者，另外一类是现在竞争对手品牌的使用者，这里又分成两类，一类是可能转移过来的，一类是永远不会用我品牌的。用户对我的产品的偏好究竟是什么样的，以及对最理想的产品偏好是什么样的，这样会找出我的产品跟其他品牌的产品在若干方面的差距，正是由于这些差距他们才跳到竞争对手那边，我就会改善我的差距。同时找到消费者偏好是什么东西，以使我的广告形象尽量贴近品牌形象。
品牌忠诚度的研究有一个好处，根据品牌忠诚度的研究可以帮助企业确定最佳的营销组合。所谓营销组合就是你的价格、你的渠道、你的促销广告怎么做。第二个是帮助企业确定价格明朗度。现在国内很多企业都卷入价格大战之后，如果你处的行业突然发现竞争对手全部降价你是跟还是不跟？或者说你怎么判断是降价还是不降价，其中有一个很好的数据，关键是要发现现有客户和忠实客户的比例。如果说现有客户与忠实客户的比例高于竞争对手的比例，这时候你的价格不用下降。因为忠实客户群的敏感度是比较低的，比如说海尔推出电脑，其实他们做电脑一点经验都没有，但是忠实客户群就会买，马上海尔电脑就可以做到前十名。如果说你占市场份额的33％，这33％当中有多少是你的忠实客户？如果这个比例比竞争对手高，这种情况下你是不用降价的。如果说你的品牌比对手做的好，你可以涨价，因为你知道你比竞争对手的忠诚度高，所以涨价以后不但对手销量没上来，反而销量下去了，这些都是对价格判断很好的标准。如果说你觉得你的忠实客户的比例跟竞争对手相比没什么区别或者低一点，这时候对手降价的话你就要降价了。
你要防止两个东西，一个是防止现有的用户跳到竞争对手那边去，另外一个是把对你品牌有好感的客户拉回来。第三个是对可能市场份额变化的估计，比如说我知道现在的市场份额，让我推测一下明年的市场份额，这个我怎么推测？明年的市场份额等于我今年市场份额忠实度的比例，加上现在我品牌的户可能转到竞争对手的客户，这个做完以后会知道大致上明年市场份额的走向。
以上就是盖洛普品牌价值研究的四个步骤，第一个要塑造你的品牌与竞争对手的参照系，第二个找出影响你品牌再次购买的关键因素是什么，第三步要把这些关键因素根据你的企业来改进，第四步做出消费者的分层，找出现有客户以及转移客户的特征，同时要找到对你品牌有好感的原因是什么。这个做完以后，估计你对整个品牌定位会有比较清晰的认识。如果现在这个客户是你的当前客户，你要判定他是你的忠诚客户、肤浅客户还是游离客户。
下面我举个小例子，介绍一个IT产品的品牌，这家公司做了大量的广告，是一个在市场上比较有挑战力的品牌，我们给这个品牌做了一个品牌价值资产的研究，消费者品牌价值的研究，这个研究是动态的。
第一个要做一个竞争参照系，它的品牌叫品牌A，下面是三个它的最大的竞争对手，这里面我们用了五个指标，一个是品牌的认知度，就是多少人知道你的品牌，一个是品牌的转换。什么叫品牌的转换呢？今年可能有这么多人用你的品牌，明年有多少人会转到竞争对手。品牌保留率是曾经用过你品牌的人以后可能还会用你的品牌，这是一个品牌价值，最后是品牌的满意度。通过这个研究，我们知道品牌A跟几个主要竞争对手在各个维度有什么差别。
第二个是品牌忠诚的驱动因素分析。品牌忠诚的驱动可能跟你品牌的广告投入有关系，可能跟你品牌的定位有关系，第三可能跟你品牌的价值有关系，第四是消费者用完你品牌以后的满意度。这里面每个都有若干的指标，品牌定位同时强调三种定位，一种定位是一个高质量的产品，第二个是独有的，第三个产品是系列化的。品牌经验是消费者用完以后是否满意，品牌忠诚度是他下次是否再次购买你的品牌，同时他是否向朋友推荐你的品牌，另外他的使用频率怎么样，我们用这个指标测试你的品牌忠诚度。这里面我们有一个专门的品牌数据分析模型，这个模型的好处在于，你的品牌忠诚度我不光告诉你哪个模块最重要，还告诉你模块之间互动的观点怎么样。我们发现实际上最关键的是这家公司的品牌定位，如果这家公司的品牌定位定的好，两个加号会同时影响你的品牌运作，同时也会增强满意度，通过满意度来影响品牌忠诚度，所以我们建议应该缩小广告投入，强化品牌定位。
我刚才简单的把盖洛普的品牌价值的管理做了介绍，把盖洛普怎么样做品牌检测的四个步骤给大家有一个交代。
下面介绍一下怎样做品牌忠诚度的管理。
这些只适合那些已经有品牌的企业，并不是说所有企业都要做忠诚度管理。此外我们再澄清一下，并不是所有企业都要打品牌，如果您的企业前期采取的是低成本的战略，这时候我们建议企业不要做品牌；如果你的战略是推出的产品在同样质量下确实保证经费比较低，这时候你不要过多的打广告，要下大力气做促销。品牌管理不是一刀切的。
那么，对已经很成熟的企业品牌忠诚度怎么管理呢？盖洛普通过大量的研究，我们有一个研究叫做 CE，我们用11个核心的检测指标，其实后面还有很多细的东西，来为那些中国市场成功的品牌做一个品牌忠诚度的管理方案。
CE的中文含义叫做客户承诺，就是这些客户是你最核心的，我们要找出11个维度去管理这些客户，盖洛普的思想理念是什么呢？11个问题我们是怎么样找出来的？
在帮企业检测完这11个维度以后，我们有根系统的给企业培训的计划，我们认为企业第一线的员工是塑造品牌的关键。我们会把指标塑造成标准的卡片式，交给企业所有一线的员工跟经理，同时我们又有内部大量员工的培训和企业优秀案例的塑造，也就是说我们测完以后会把你企业最早的团队经验总结出来，同时在你企业所有其他城市做推广，以这种得分卡的形式检测你的管理。
盖洛普设计的这一套东西关注治疗，具体的分高分低不太在意，我们重点在于怎么样改进，怎么样看到治疗效果。第二点是强调联系，就是这个东西监测以后，要确保你的利润上去。第三个是成效约束，评价盖洛普咨询的好坏并不是说用多少数，关键是咨询一段以后你的销售额是不是上去了。所以品牌管理特别注重于一线员工，就是加强直接服务于客户的员工的培训，评测只是手段，我们希望跟企业的基层主管以及跟一线员工的对话过程中，要让他们从真正意义上了解这个东西，这是提高业绩的手段。
盖洛普通过大量的研发，我们对3611个客户的研究，通过对汽车、航空。零售、大宗批发、银行和家用电器的研究，实际上我们找出了11个品牌忠实度管理的维度。
第一个维度是品牌忠诚度指标。实际上很多企业观测客户满意度，盖洛普认为满意度是很多情况下企业花了很多冤枉钱，换句话说有些客户满意是不买你东西，还有些客户不太满意但他买你东西，企业最看重的还是买你东西的。我提高满意度的最终目的是要提高我的销售利润，实际上说白了，如果你的客户光满意不来买东西，你有没有必要花钱培养这类客户。忠诚度有两个层次，一个是他的态度，第二个是他还要回头来买东西，只有这拨人叫做你的忠实客户。所以忠诚度指标有三个指标构成，一个是总体满意度，一个是向朋友推荐产品，第三个可能下次还会继续购买你的产品，如果三个都达到的话，客户的忠诚度就上来了。如果说朋友既非常满意，又向朋友推荐，下次又来购买，这部分人的忠诚度是非常高的。
我们发现品牌研究中以往的研究忽略掉了一个很大的维度，就是一个情感联结。实际上沃尔玛踉其他的品牌一样，它的关键品牌东西是它的一线员工与客户有一个情感的交流，所以CE我们把特别重视情感联结放在这里。
盖洛普忠诚度指标由前面三个构成。下面有八个指标来度量客户的情感联结，这其中有四个维度：信心、可靠、自豪、激情。激情就是用惯了以后，他都用别的产品，其实他都不知道别的指数，他就形成了一种感情自然的联结。
这个指标是怎么来的呢？这个指标是盖洛普对八个行业，每个行业做出3000多个消费者的研究后得来的。我们的美国总部有专门的品牌研究组，有很多的品牌研究专家专门做了研究以后筛选出来11个指标，一般我们是在30个指标左右，但是我们在考核的时候用这三回个作关键的考核。我们希望品牌管理从信心开始，一直做到激情，越往上是越难的，前面三个是品牌忠诚度的维度，加起来一共有11个构成品牌忠诚度指标。我们发现如果这个品牌要建立消费者的心，这一项指标建立了，信心指标如果满分的话，其他指标即使不看，忠诚度指标至少会达到72%，也就是说对你品牌有100％信心的人其中有72％是你品牌的忠实用户。如果不树立信心，即使其他做好了，品牌忠诚度也只能达到51％。
下一步顾客的承诺是怎么样培养的？我们最终的观念是要培养忠实客户。刚才说了盖洛普这11个指标三个是忠诚度，八个是下面的顾客承诺，顾客承诺又分为四个层次，盖洛普会逐项的告诉你，比如说怎么样培养消费者的信心，我们会根据这个研究告诉你这个企业消费者的信心怎么样培养，这个是大宗批发业，发现培养消费者信心对它来说只是产品的可靠性，这个东西是企业一定要做好的。比如说，怎么样培养客户的激情，这个激情是金字塔最上边的，我们发现是你员工问题处理的满意程度（就是说如果顾客发生问题了，员工处理问题的满意程度）是培养你的客户对你品牌有激情的关键，你找出这个关键因素以后，凡是你的质量出了问题或者是客户退货以后，对有关处理人员要加大培训。所以除了测量这11个指标以外，我们会告诉你行动方案怎么做，就是你怎么样树立消费者的信心，培育消费者的忠诚，激发消费者对你产品的激情。
员工和产品能够激发顾客热情，至少在服务行业是如此。员工对于建立顾客信心和激发顾客热情至关重要，其实对一家公司来说，产品不是主要的，关键是员工的问题。
这套指标操作的步骤第一个是我们的测量，测量之后首先找出原因，比如说我会告诉你怎么样提高品牌信心，怎么样提高品牌的忠诚度。第二个是你的操作方案一定是可操作的、可执行的、可检测的，我们会找出最好的，就是得分最高的分公司或部门去做大量的深访或座谈会，总结这些得分最高部门的经验和做法，同时把这些经验传授给得分比较低的部门建立非常好的沟通关系。总之，通过整个品牌的管理和监测，一方面帮助公司塑造品牌形象，另一方面是促成销售额的增长。
对于品牌监测，只要有意识的塑造区域强势品牌即可。下一步盖洛普可能会推出一套如何塑造区域强势品牌的流程，很多企业做到一定程度做不下去了，原因是什么呢？就是因为你的品牌是当地的品牌，而不是区域强势品牌。至于如何塑造区域强势品牌，我们总结出一套东西来。品牌监测适合所有愿意把品牌做大的公司，如果你是很小的公司，你没有必要做这个东西。
第二步，对于那些已经达到区域强势的品牌怎样保持其优势呢？我说明了盖洛普11个指标的监测，行动方案测定，以及系统的理念，这其中包括已经是强势品牌同时要向品牌扩张，在这种情况下，要从公司的战略高度来研究，形成系统去做。在美国有很多成功例子，像沃尔玛、西尔斯，它全部是通过核心关键的考核，培训考核监测，软硬数据的联结来带动发展。
作者：国际名牌专家、普洛普（中国）有限公司副总裁 来源：《企业研究》
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