经销权是一种无形资产。一般来说，一个品牌经销权的价值与该企业的无形资产成正比，其无形资产的价值越大，经销权的价值也就越大。企业的无形资产是企业文化的集中表现形式，企业的价值观又是企业文化的核心。因此，企业家的价值观及其由此演化而来的企业的价值观就成了一个企业的灵魂。
企业在初创阶段，其无形资产主要是企业家个人的信誉，作为企业还谈不上有多大的无形资产，其产品经销权的价值还体现不出来。这个时候，寻找认同企业价值观的经销商和适用这种产品的用户，共同在市场上创造良好的口碑，并在这一过程中逐步积累企业的无形资产就显得尤为关键。急于求成或急于摆脱困境，不加选择地将经销权授予一些不合格的经销商或者满足其不合理的要求，是对企业极端不负责任的做法。容易得到的也容易失去，能够轻而易举地获得经销权，经销商没有负担，没有压力，没有认同企业的价值观，也没有与企业共同将市场做好做大的强烈愿望，能卖多少算多少，就不可能在市场上创造出良好的口碑。还有，轻易获得经销权往往与赊销相伴生，企业的货款压在经销商那里，经销商的货款又压在用户那里，一级压一级，一批压一批，这样，市场管理将会因为投鼠忌器而失去力度，从而使企业失去开拓市场的主动权，进而导致步步被动。走得稳才有可能走得远，太快则难以做到很稳。笔者一直认为，积极稳步地发展就等于高速度。
市场上的客户可以分为两大类，一类是相对固定的稳定客户，他们长期认同某一个品牌的产品；另一类是随风飘移的流动客户，这些客户游移在多个品牌的产品之间，很难将其改造为稳定客户。在企业建成初期，流动客户往往会不期而至，如果不善识别，让流动客户牵着鼻子走，就会留下很多隐患。在企业经营实践中我们常常会发现，许多新客户，只要他肯用心做，就容易做好，这也从一个侧面印证了上述观点。没有做过的新客户，一旦接受了正确的东西，就会成为稳定客户，自然容易成功。
根据上述思路，笔者认为各大企业应该在一些产品和一些地区推行经销权的保证金制度。实行这一制度，可以促使经销商认真选择企业，有利于优势企业的成长；实行这一制度，可以使企业筛选到真正优秀的经销商，而将那些流动客户提早淘汰出局。
要使经销商认同企业的价值观，企业的价值观本身就应当具有吸引优秀经销商与企业一起奋斗的魅力。所以笔者认为在企业里，“做诚实而精明的商人”是以一贯之的经营思想，“勤勤恳恳工作，堂堂正正做人”应该是企业全体员工的座右铭，“用钢铁般的纪律严厉治厂，以慈母般的关怀善待员工”是企业的治厂方针，“廉洁、高效、优质、低成本”是企业的工作方针，“用户得利，商家赚钱，企业发展，员工增值”是企业使命。企业应把经销商当作用另一种方式支付工资的员工，同样严格的筛选、培训与管理，同样用坚定的信心、配合与支持，决不允许任何业务人员损害他们的利益，并且不因一时一事的得失而变化。在商业利益关系之外，企业还与经销商建立起一种长期稳定的事业型合作伙伴关系，在双方之间形成一种良性互动机制，这就为企业长期、稳定、健康地发展奠定坚实的基础。
选择了一家可以长期合作的企业，也就等于获得了一种稳定而长远的利益。这是许多经销商的切身感受。不少经销商在开发市场的过程中发展名牌产品常常犹如神助，更容易取得成功。这个“神”就是以企业价值观为核心的企业文化，就是以企业文化为保障的无形资产，它虽然不能随意买卖，但其价值又确实存在。用得好，它就能帮助你将无形的财富转化为有形的财富，并且不因你使用而减少，相反还会增值。名牌产品所承载的巨大的无形资产，就像一只看不见的手，在帮助经销商推销产品。而企业一旦做失败了，其经销权就会丧失价值，甚至还有可能成为负数。
笔者从很多企业设立销售公司经验中得知，曾经在许多大城市设立了销售公司的企业，几经努力，均成效不大。这使笔者认识到，没有局部优势就不可能形成整体优势，没有品牌优势只能事倍功半。于是，笔者认为企业应调整思路，收缩战线，用心打造独特优势，严格筛选经销商，细心编织营销网络。价值相当于许多企业总经理的权力。
实践一再证明，一个成功的企业周围必定有一批优秀的经销商，而一个经销商成功的首要因素也必定是因为他选择了一个可以长期合作的企业。成功的企业与优秀的经销商互为前提，互相依存，是一个不可分割的利益共同体。
经销权的价值是由企业与经销商共同创造的，这个价值需要双方一起维护。有了这些认识，经销商就应该在比较中努力寻求与优势企业的合作，尤其是与拥有蓬勃生命力的新兴企业合作，而不被眼前的利益一叶障目。与已经拥有品牌优势的企业合作，门槛会比较高，而与新兴企业合作，经销商自然享有更多的发展机会和更大的获利空间。有了这些认识，企业就应该既从基础工作入手，从培养一支优秀的员工队伍入手，从细节入手，逐步积累企业的无形资产，又十分慎重地筛选经销商，把经销权授予那些认同企业价值观和企业文化的有实力、有眼光的人。
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